Qualität – wir kontrollieren die Schwachstellen des Nearshorings

Wir kennen die Schwachstellen des Nearshoring sehr gut. Meistens sind es mittelmäßige Qualität oder nicht eingehaltene Termine. Solche Ergebnisse entstehen als Folgen von nicht ausreichender Kommunikation, schlechtem Projektmanagement, minderwertiger Organisation der Zusammenarbeit, veraltetem Know-how oder nicht genügend langer Arbeitserfahrung. Wir kennen die Defizite, analysieren sie systematisch und arbeiten ständig daran sie zu vermeiden oder zu minimieren, damit unsere Entwicklungsprozesse wirklich höchsten europäischen Standards entsprechen.


Erfahrung

Wir haben 18-jährige Erfahrung mit der Konzeption und Umsetzung von Webanwendungen in einer Vielfalt industrieller Standards. Die finalSoft Projektmanager, Softwareingenieure, Programmierer, Tester und Designer sind absolute Spitzenkräfte mit außergewöhnlichen Fähigkeiten und tief greifendem Wissen von agilen und klassischen Entwicklungsprozessen. Wir haben über 700 internationale Software-Projekte geplant, entworfen, implementiert und in Betrieb genommen. Dank unserer hochqualifizierten Mitarbeiter, die Ihnen mit fundiertem Fachwissen, ihrer Branchen- und Technologie-Spezialisierung sowie ihrer jahrelangen Erfahrung zur Seite stehen, sind wir in der Lage die anspruchsvollsten Projektanforderungen sehr professionell und kostengünstig zu realisieren. Dabei ist die absolut beste Qualität unserer Lösungen der entscheidende Erfolgsfaktor unseres Unternehmens.


Die Kompetenzen und Soft Skills der einzelnen Mitglieder im Entwicklerteams spielen die entscheidende Rolle für den Erfolg des gesamten Projekts. Das gesamte Team besteht aus ca. 160 talentierten und höchst qualifizierten Diplominformatikern, -Mathematikern, -Ingenieuren und weiteren vergleichbaren Fachleuten mit einem breit aufgestellten Ingenieurswissen. Viele unserer Mitarbeiter haben jahrelang in Europa oder den USA in diversen Softwareunternehmen als Softwareentwickler oder Architekten gearbeitet. Ihre Erfahrungen sind uns besonders wertvoll, denn dadurch sind die Fachkenntnisse unserer Entwickler genauso vielseitig wie die Anforderungen in unseren Projekten.


Bevor wir anfangen, mit bestimmten Entwicklern zusammenzuarbeiten, testen wir sorgfältig die Fachkenntnisse, Qualifikationen und Erfahrungen der Kandidaten in einem mehrstufigen Testverfahren. Auf diese Weise verfügen wir über die besten Fachkräfte landesweit in unserer Branche.


Die Projektteams werden von finalSoft für jedes Projekt neu zusammengestellt. Die gezielte Suche in unseren Human-Ressource-Datenbanken macht es uns möglich, unserem Kunden die geeignetsten, erfahrensten und bestens motivierten Entwickler für aktuell gewünschte Anforderungen und Technologien zur Verfügung zu stellen.


Wir vereinen unsere Erfahrung und die Kenntnisse der modernsten Webtechnologien mit dem Wissen aus verschiedenen Wirtschaftsbereichen. So können wir ein sehr breites Spektrum an Projektanforderungen abdecken. Unsere Programmierer sind sehr motiviert und entwickeln mit großem Engagement die besten Softwaresysteme für die größte Zufriedenheit ihrer Kunden. Ihre erstklassige Ausbildung, Professionalität und Durchsetzungsvermögen sind die sichere Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit internationalen Kunden. Profitieren auch Sie vom Know-how unserer erfahrensten Entwickler.


Kommunikation

Eine effiziente Kommunikation ist für den Erfolg der Nearshoring Projekte absolut notwendig. Aus eigener Erfahrung kennen wir die Probleme, die sich daraus ergeben können, wenn zwei Softwareentwickler sich in ihren Muttersprachen unterhalten und dabei aneinander vorbeireden. Auch wenn Entwickler auf Englisch miteinander sprechen und Englisch für beide eine Fremdsprache ist, so sind die Missverständnisse und damit verbundene Folgefehler vorprogrammiert.


Wir setzen auf die Kommunikation auf Deutsch. Die finalSoft-Mediatoren wohnen in Deutschland seit über 12 Jahren, haben in Berlin studiert, jahrelang gearbeitet und dabei sehr viele berufliche und freundschaftliche Beziehungen aufgebaut. Sie beherrschen technisches Deutsch schriftlich und mündlich sehr gut.


Für die fehlerfreie Umsetzung der Projektspezifikation sind die Mediatoren verantwortlich. Gemeinsam mit deutschen Kunden erarbeiten wir die Projektspezifikation. Wir besprechen sie sehr detailliert, damit wir ein 100%iges Verständnis davon bekommen. Wenn die Aufgaben wirklich absolut eindeutig abgeklärt sind, erfolgt die Übersetzung der Projektspezifikation ins Russische. Auf dieser Basis managen wir die Entwicklung in Osteuropa, beschreiben die Aufgaben, beantworten Fragen und beseitigen Missverständnisse. Für uns ist sehr wichtig, dass die Entwickler wirklich alle ihre Aufgaben zweifelsfrei verstanden haben. Wir fragen die Mitarbeiter mehrmals in verschiedenen Formen, wie die Ergebnisse aussehen sollten. Dabei benutzen wir Formulierungen, die wirklich eindeutig sind und keine Mehrdeutigkeit zulassen. Natürlich stehen wir während der gesamten Entwicklungsphase beiden Seiten für mögliche Fragen zur Verfügung und kontrollieren ständig die bereits erledigten Teilaufgaben.


Für eine effiziente, standortübergreifende Organisation der Kommunikation und Zusammenarbeit setzen wir modernste Kommunikations- und Reporting-Tools ein:

  • Instant Messaging: www.skype.com, www.icq.de oder www.google.com/talk
  • Emails
  • Voice Over IP: www.skype.com, www.icq.de oder www.google.com/talk
  • Videokonferenzen: www.skype.com
  • Screen-Sharing over HTTP: http://www.yuuguu.com
  • Meeting Software: www.gotomeeting.com

Unsere Stärke liegt in der Nähe zum Kunden. Bei Beratung, Anforderungsanalyse, Ausarbeitung der Projektspezifikation, Review-Meetings und regelmäßigen Teilabnahmen der bereits entwickelten Module sind wir natürlich persönlich vor Ort.


Organisation der Zusammenarbeit

Durch ein systematisches und strategisches Herangehen bei der Planung und Organisation der Zusammenarbeit werden die Aufgabenverteilung optimiert, Missverständnisse ausgeräumt, Risiken vermieden und dadurch die Ergebnisse erheblich verbessert. Wir setzen mehrere Netzwerkbasierte Tools ein, um Organisations- und Koordinationsaufgaben möglichst fehlerfrei, verständlich und reibungslos zu verwalten. Natürlich sind sämtliche Daten durch Autorisierung geschützt und nur für bestimmte Projektteilnehmer zugänglich.


Versionsverwaltungssystem: Fertige Teile des Projekts werden in einem Versionsverwaltungssystem hinterlegt. So haben beide Seiten die Möglichkeit, Fortschritt und Qualität der Arbeiten zu kontrollieren. Dabei wählen die Kunden aus, ob sie ihr eigenes Versionsverwaltungssystem oder das von finalSoft benutzen möchten. Als Versionsverwaltungssystem bevorzugen wir Subversion.


Issue-Tracking-System: Nearshoring stellt besonders hohe Anforderungen an die Dokumentation und Kontrolle der Prozesse. Einzelne Programmieraufgaben müssen in der richtigen Reihenfolge klar definiert, mit einer Zeitschätzung versehen und bestimmten Entwicklern zugewiesen werden. Der Entwicklungsprozess dieser Aufgaben muss ständig kontrolliert werden. Es existieren zahlreiche Issue-Tracking-Systeme, die einzelne Aufgaben mit ihren Teilaufgaben von der Erstellung über Entwicklung und Änderung bis hin zur Fertigstellung verwalten. Wir haben beste Erfahrungen mit Jira gemacht. Natürlich bleibt auch an dieser Stelle die Wahl dem Kunden überlassen.


Projekt-Wiki: Während der Entwicklung eines Projekts entstehen viele für sämtliche Teilnehmer relevante, dynamische Informationen. Diese können die Projektspezifikation, aktuelle Änderungen oder die Deployment-Anleitung betreffen. Ein Wiki ist das beste Tool, um solche Infos dynamisch zu verwalten und auf dem aktuellen Stand zu halten


Projekt-Management

Projektmanagement ist einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren für ein Softwareprojekt. Die Projektmanager von finalSoft sind hochqualifizierte und erfahrene Profis, die Erfolge auf der internationalen Ebene vorweisen können. Sie besitzen ausgezeichnete Führungs- und Kommunikationsfähigkeiten und haben dies bereits mehrfach erfolgreich unter Beweis gestellt.


Eingehaltene Deadlines, Meilensteine und Vereinbarungen hängen sehr stark vom Projektmanagement ab. Unsere Projektmanager übernehmen die organisatorische Verantwortung für das gesamte Realisierungsprojekt und liefern ihre Lösungen stets zu den vereinbarten Terminen. Sie können sich jederzeit auf uns verlassen, finalSoft erfüllt im Projekt- und Qualitätsmanagement höchste Ansprüche.


Erfolgsfaktoren – warum genau werden unsere Projekte immer erfolgreich abgeschlossen

Auf der Seite wurden Ausschnitte aus der Studie "Kritische Erfolgsfaktoren für Offshore Softwareentwicklungsprojekte" von Prof. Dr. Michael Amberg und Martin Wiener von der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg benutzt.


Die Zahl der IT-Outsourcing-Projekte in Deutschland steigt kontinuierlich an. In Europa haben die Auftragsvolumina solcher Projekte mit 50 Milliarden Euro im Jahr 2003 sogar den kumulierten Vertragswert entsprechender Projekte in den USA übertroffen. Als eine Teilmenge des IT-Outsourcings ist das so genannte Offshoring zu verstehen. Dieses liegt vor, wenn die Verlagerung an ITK-Dienstleister in Niedriglohnländer – also z. B. China, Indien oder die neuen EU-Staaten – erfolgt.


Der deutsche IT-Offshoring-Markt steckt momentan noch in seinen „Kinderschuhen“. Mit einem Gesamtvolumen von 0,4 Milliarden Euro war dieser im Jahr 2003 um den Faktor 135 kleiner als der US-amerikanische Markt (54 Milliarden Euro). Allerdings werden dem deutschen IT-Offshoring-Markt erhebliche Wachstumspotenziale zugesagt.


Zum aktuellen Zeitpunkt existieren bereits einige Studien, die sich aus der Perspektive US-amerikanischer Kunden mit den Erfolgsfaktoren für Offshore-Entwicklungsprojekte beschäftigen. Aus der Perspektive deutscher Kunden sind uns hingegen keine Studien bekannt, die sich mit dieser Thematik auseinandersetzen. Diese Lücke versucht die vorliegende Studie zu schließen. Das Ziel ist es, ein tiefer gehendes Verständnis für die kritischen Erfolgsfaktoren von Offshore-Softwareentwicklungsprojekten zu schaffen und deutsche Kunden auf diese Weise bei der erfolgreichen Durchführung solcher Projekte zu unterstützen. In diesem Zusammenhang soll es einerseits Unternehmen, die zum aktuellen Zeitpunkt noch keine Offshore-Projekte durchgeführt haben, ermöglicht werden, von den Erfahrungen anderer Unternehmen zu profitieren und typische Fehler in Initialprojekten zu vermeiden. Andererseits sollen Unternehmen, die bereits Offshore-Projekte in Auftrag gegeben haben, in die Lage versetzt werden, ihre Erfahrungen mit den Studienergebnissen abzugleichen bzw. ihre Aktivitäten im Rahmen eines momentan laufenden Offshore-Projekts an den Ergebnissen auszurichten.  


Aufbauend auf den Ergebnissen der State-of-the-Art-Analyse, den Befragungsergebnissen sowie der im Anschluss durchgeführten Verifikation der Befragungsergebnisse konnten wir in einem ersten Schritt eine Liste von 29 kritischen Erfolgsfaktoren für Offshore-Entwicklungsprojekte ableiten.


Die einzelnen Erfolgsfaktoren innerhalb der vier Erfolgsfaktorengruppen werden in den folgenden Abschnitten kurz erläutert. Die Sortierung der Faktoren innerhalb der vier Abschnitte orientiert sich wiederum an der Anzahl der Nennungen im Rahmen der durchgeführten Befragung.


Interne Eignungsfaktoren

Effiziente interne Organisationsstruktur: Als Voraussetzung für den Erfolg eines Offshore-Entwicklungsprojekts sollte das auslagernde Unternehmen eine effiziente, interne Organisationsstruktur vorweisen können. Hierzu zählt beispielsweise eine kompetente und professionelle Projektorganisation. Hilfreich in diesem Zusammenhang ist es, wenn das Unternehmen bereits über Erfahrung mit verteilten Entwicklungsprojekten und nationalen Outsourcing-Projekten verfügt.


Des Weiteren sollte der Auftraggeber effiziente, interne Kommunikationsstrukturen besitzen. Insbesondere der Informationsabgleich zwischen der strategischen und der operativen Ebene ist in diesem Zusammenhang zu nennen (z. B. um beide Ebenen über Änderungen im Projektplan und Abweichungen in der Projektdurchführung zu informieren).


Internationale Unternehmenskultur: Die Zusammenarbeit mit ausländischen Entwicklungspartnern im Rahmen eines Offshore-Projekts kann durch das Vorherrschen einer internationalen Unternehmenskultur im Kundenunternehmen erheblich vereinfacht werden. An dieser Stelle ist beispielsweise die Festlegung von Englisch als Firmen- und Dokumentensprache zu nennen, was wiederum entsprechende Englischkenntnisse der Kundenmitarbeiter voraussetzt. Während unseren Interviewpartnern zufolge entsprechende Kenntnisse in Großunternehmen (GU) bereits größtenteils bestehen, haben Vertreter von Anbietern über Kommunikationsprobleme mit kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) in Deutschland berichtet.


Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass Unternehmen, die bereits über Erfahrungen mit ausländischen Partnern (z. B. Vertriebsniederlassungen im Ausland) verfügen, die Zusammenarbeit mit Offshore-Anbietern weniger Probleme bereitet hat. In diesem Zusammenhang sind in erster Linie internationale Großkonzerne (z. B. Siemens) zu nennen.


Standardisierte und dokumentierte Prozesse: Eine strikte Prozessorientierung bei der Durchführung eines Offshore-Softwareentwicklungsprojekts wurde von den Befragten als förderlich für den Projekterfolg beschrieben. Zur Sicherstellung effizienter Entwicklungsprozesse sollte der Auftraggeber bereits vor Beginn des Offshore-Projekts eine interne Prozessoptimierung durchführen.


Die durch den Kunden auf Anbieterseite häufig geforderten Prozessstandards (insbesondere SEI-CMM und ISO 9001) resultieren auch in erhöhten Ansprüchen bezüglich der Prozesse auf Kundenseite. Da eine Vielzahl der Offshore-Anbieter nach diesen Qualitätsstandards zertifiziert ist, sollte auch der Kunde, um eine Kompatibilität der Entwicklungsprozesse sicherzustellen, eine möglichst hohe Zertifizierung, z. B. nach CMM, anstreben. Als Faustregel hinsichtlich des CMM-Levels wurde ein maximaler Unterschied von zwei Qualitätsstufen zwischen Kunde und Anbieter genannt.


Umfassende Erfahrung mit IT-Outsourcing-Projekten: Wie in jedem anderen Bereich, stellen sich auch bei Offshore-Entwicklungsaktivitäten mit einer steigenden Anzahl absolvierter Projekte Lernkurveneffekte ein. Gerade in Deutschland, wo das Offshoring von Softwaredienstleistungen erst seit einigen Jahren intensiv betrieben wird, kann das Vorhandensein entsprechender Erfahrungen einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil ausmachen. Einen Erfahrungsvorsprung können Unternehmen nicht selten in überdurchschnittliche Kosten- und Leistungspotenziale bei Entwicklungsaktivitäten im Ausland umsetzen.


Problematisch erweist sich bei deutschen Kunden, dass diese im internationalen Vergleich mit Unternehmen aus Großbritannien oder den USA noch über relativ wenig Erfahrung mit Outsourcing-Projekten im Allgemeinen verfügen. Ein Indiz hierfür ist beispielsweise die breite Ausrichtung vieler deutscher Unternehmen in den 80er- bis in die frühen 90er-Jahre (siehe beispielsweise die Strategie des damaligen Technologiekonzerns Daimler Benz unter der Leitung von Edzard Reuter).


Angemessenes technisches Verständnis auf Kundenseite: Die Beweggründe einer Vielzahl deutscher Unternehmen Offshore-Softwareprojekte in das Ausland zu verlagern sind in vielen Fällen ausschließlich kostengetrieben. Allerdings unterschätzen deutsche Auftraggeber hierbei nicht selten die Komplexität eines solchen Vorhabens. Die erfolgreiche Durchführung eines Offshore-Entwicklungsprojekts erfordert daher das Verständnis oder zumindest das Bewusstsein für die technische Komplexität eines solchen Projekts auf Kundenseite.


Ein entsprechendes technisches Verständnis kommt dem Kunden unter anderem bei der Auswahl geeigneter Softwareprojekte, bei der Aushandlung des Vertragswerks mit dem Offshore-Anbieter sowie bei der Erstellung der Projektspezifikation zu Gute.


Anhaltende Managementunterstützung: Wie bei nahezu jedem komplexen und risikoreichen Projektvorhaben, hängt auch der Erfolg eines Offshore-Softwareentwicklungsprojekts wesentlich von der Unterstützung durch das Management ab. Das Management sollte durch eine nachhaltige Einbindung in die Offshoring-Aktivitäten seines Unternehmens in die Lage versetzt werden, Ziele definieren und die Unterstützung der operativen Ebene sicherstellen zu können.


Beim Auftreten von Schwierigkeiten im Rahmen eines Offshore-Projekts erweist sich das Vorhandensein eines „Projekt-Champion“ im Management als vorteilhaft. Dies kann insbesondere hilfreich sein, um internen Widerständen im auslagernden Unternehmen zu begegnen. Ein häufig zitiertes Beispiel für einen „Projekt-Champion“ ist Jack Welch, der maßgeblich am Auf- und Ausbau der Offshore-Aktivitäten des nordamerikanischen Konzerns General Electric (GE) in Indien beteiligt war.



Interne Managementfaktoren

Erstellen einer detaillierten Projektspezifikation: Um Unklarheiten und Missverständnissen weitgehend vorbeugen zu können, ist die Formulierung einer detaillierten Aufgabenspezifikation unerlässlich. Die Notwendigkeit einer solchen resultiert insbesondere aus den zumeist erheblichen Entfernungen zwischen den Projektpartnern. Innerhalb der Projektbeschreibung sollte zudem eine umfassende Beschreibung der Verantwortlichkeitsbereiche erfolgen.


In der Projektspezifikation sollte des Weiteren darauf geachtet werden, dass ein Gleichgewicht zwischen erforderlicher Präzision und notwendiger Flexibilität geschaffen wird. Unter bestimmten Umständen kann es sinnvoll sein, ein Projekt in mehrere Teilprojekte aufzuteilen, um so einen besseren Überblick über entsprechende Teilaufgaben zu gewinnen.


Schaffen einer kulturellen Sensibilität: Der Aufbau eines gegenseitigen Kulturverständnisses wurde von vielen Interviewpartnern als ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Durchführung eines Offshore-Entwicklungsprojekts genannt. In diesem Zusammenhang sollten die am Projekt beteiligten Mitarbeiter frühzeitig über wesentliche Kulturunterschiede, wie z. B. unterschiedliche Hierarchieverständnisse, informiert werden. Auf diese Weise können kulturell bedingte Missverständnisse vermieden bzw. zumindest abgeschwächt werden.


Grundlegende Voraussetzung für das Schaffen einer kulturellen Sensibilität ist es zunächst Wissen über die fremde Kultur des Entwicklungspartners, z. B. in interkulturellen Trainings, zu vermitteln. Das Ziel entsprechender Maßnahmen ist es, bei den Unternehmensmitarbeitern eine Form von Toleranz sowie Respekt gegenüber anderen Kulturen zu etablieren.


Auswahl einer geeigneten Softwarekomponente: Nicht jedes Softwareentwicklungsprojekt lässt sich problemlos an einen Offshore-Anbieter übergeben. Aus diesem Grund ist es wichtig, die in das Ausland auszulagernde Softwarekomponente sorgfältig auszuwählen. In diesem Zusammenhang ist es zunächst entscheidend, dass das Entwicklungsprojekt eine kritische Projektgröße erreicht. Insbesondere sehr kleine Auslagerungsprojekte können in den meisten Fällen den zusätzlichen Managementaufwand, der bei einem Offshore-Projekt in jedem Fall anfällt, nicht rechtfertigen.


Um den Integrationsaufwand der offshore entwickelten Softwarekomponenten möglichst gering zu halten, ist es empfehlenswert ausschließlich modulare Komponenten mit klar definierten Schnittstellen und einer konsistenten Systemarchitektur im Ausland entwickeln zu lassen. Auf diese Weise kann auch sichergestellt werden, dass mögliche Erweiterungen und Folgeentwicklungen der ausgelagerten Software sowie ein möglicher Providerwechsel leichter zu handhaben sind.


Erstellen eines umfassenden Business Case: Ein Offshore-Softwareentwicklungsprojekt sollte in jedem Fall als klarer Business Case betrachtet werden. Hierbei sollten vor allem Kostenvorteile nicht überschätzt und hohe Anfangsinvestitionen („Start-Up Costs“) einkalkuliert werden. Des Weiteren sind hohe Administrationskosten, behördliche Aufwendungen sowie versteckte Kosten bezüglich der Projektkoordination („Hidden Costs“) in der Kostenkalkulation zu berücksichtigen.


Im Rahmen des Business Case sollte sich der Auftraggeber zudem bereits mit möglicherweise auftretenden Problemen und Risiken, die z. B. aus einem unterschiedlichem Programmierniveau oder einer unterschiedlichen Arbeitseffizienz resultieren können, auseinandersetzen. Im Rahmen einer Realisierbarkeitsanalyse sollte zudem überprüft werden, ob die Forderungen, z. B. von Seiten des Managements, überhaupt erfüllbar sind.


Definition klarer Projektziele: Um eine Evaluierung des Projekterfolgs überhaupt durchführen zu können, ist es notwendig, dass der Auftraggeber bereits vor Projektbeginn klare Ziele (z. B. Einsparung von Kosten, Reduzierung der Time-to-Market), die er mit der Auslagerung eines Entwicklungsprojekts verfolgt, festlegt. In diesem Zusammenhang hat es sich zudem als vorteilhaft erwiesen, die zum Teil noch relativ abstrakt formulierten Projektziele in weitere Teilziele herunter zu brechen. Die Formulierung entsprechender „Etappenziele“ erleichtert insbesondere die Überwachung der Zielerreichung.


Die mit dem Projekt verbundenen Ziele sollten auch dem Anbieter ausführlich kommuniziert werden. Nur auf diese Weise kann der ausländische Entwicklungspartner die Bedeutung des Projekts auf Kundenseite richtig einschätzen und seine Entwicklungstätigkeiten darauf ausrichten.


Definition von Projektstandards: Als hilfreich hinsichtlich der Durchführung eines Offshore-Entwicklungsprojekts erweist sich die Definition von gemeinsamen Projektstandards. Hiermit wird sowohl die Definition einheitlicher Entwicklungsprozesse bzw. einheitlicher Schnittstellen zwischen den Prozessen der Projektpartner als auch die Festlegung von Projektrichtlinien (z. B. bezüglich der Kommentierung des Quellcodes und des Formats der Projektdokumentation) angesprochen.


Um ein einheitliches Begriffsverständnis auf Kunden- und Anbieterseite zu schaffen, sollten zudem relevante Begriffe bereits zu Projektbeginn gemeinsam definiert und die erarbeiteten Definitionen in einem Projekthandbuch hinterlegt werden.


Einleiten eines frühzeitigen Change Management: Eine Verlagerung von Softwareentwicklungsaktivitäten in das Ausland ist zum Teil auch mit einem drohenden Arbeitsplatzabbau und somit auch mit Ängsten und Sorgen bei den Unternehmensmitarbeitern verbunden. Um negativen Auswirkungen einer bevorstehenden Offshoring-Initiative auf die Motivation und den Arbeitseinsatz der internen Mitarbeiter vorzubeugen, sollte ein Unternehmen die Mitarbeiter frühzeitig über entsprechende Pläne informieren und auf diese Weise gezielt Ängste unter den Angestellten abbauen.


Hierfür geeignete Maßnahmen sind beispielsweise das Durchführen persönlicher Gespräche mit den am Projekt beteiligten Mitarbeitern, das Einrichten einer Website mit aktuellen Informationen zum Projektstatus sowie das Abhalten regelmäßiger Diskussionsrunden mit Vertretern aus dem Mitarbeiterkreis und dem Management.



Externe Eignungsfaktoren

Gute Deutsch- bzw. Englischkenntnisse auf Anbieterseite: Um eine effiziente Kommunikation zwischen den Projektpartnern ohne drohende Informationsverluste sicherstellen zu können, sind gute Englischkenntnisse auf Anbieterseite unerlässlich. Nicht selten drohen Offshore-Projekte an den aus unzureichenden Sprachkenntnissen resultierenden zwischenmenschlichen Barrieren zu scheitern. Dies wurde durch die Interviewpartner insbesondere in Bezug auf die Zusammenarbeit mit kleineren Anbietern bestätigt.


Bei einem Vergleich der beiden Regionen Osteuropa und Indien fällt auf, dass man aus deutscher Sicht vor allem die Kenntnisse der deutschen Sprache in vielen Ländern Osteuropas schätzt, während in Indien allen voran die Englischkenntnisse positiv bewertet werden.


Geographische Nähe des Anbieters: Positiv auf die erfolgreiche Durchführung eines Offshore-Entwicklungsprojekts kann sich auch die geographische Nähe eines Anbieters auswirken. Vorteile, wie z. B. schnelle Anreise und geringe Zeitunterschiede, erleichtern die Interaktion zwischen den Projektpartnern und fördern somit die Kommunikation während des Projektverlaufs.


Anbieter aus dem asiatischen Raum können den Nachteil der größeren geographischen Entfernung beispielsweise durch eine deutsche Niederlassung und/oder den Einsatz eines deutschen Interface-Teams am Standort des Kunden ausgleichen. Unsere Untersuchung zeigte


z. B., dass eine Reihe von Anbietern Softwarewartungsprojekte ausschließlich mit Unterstützung eines On-Site-Teams durchführen, um so ein schnelles Eingreifen bei möglicherweise auftretenden Problemen gewährleisten zu können.


Hohe Mitarbeiterqualität auf Anbieterseite: Den Interviewergebnissen zufolge hängt der Erfolg bzw. Misserfolg eines Offshore-Entwicklungsprojekts wesentlich von der Qualität der Mitarbeiter auf Anbieterseite ab. Um diese besser einschätzen zu können, gewinnt der Qualitätsstandard P-CMM (People Capability Maturity Model) zunehmend an Bedeutung. Dieser Standard ist speziell auf die Verwaltung und die Entwicklung von Mitarbeitern zugeschnitten.


Neben fachlichen Kenntnissen sollte sich das Personal des Anbieters auch durch Zuverlässigkeit und Einsatzbereitschaft auszeichnen. Eine hiermit verbundene Problematik liegt in der häufig unzureichenden Leistungskontinuität durch das Anbieterunternehmen. Diese ergibt sich zumeist aus einer, häufig durch Fluktuation bedingten, unzureichenden Personalkontinuität auf Anbieterseite.


Des Weiteren ist anzumerken, dass die Mitarbeiterqualität auf Anbieterseite bereits maßgeblich durch die Entscheidung für ein Offshore-Zielland beeinflusst werden kann. Unseren Interviewpartnern zufolge verfügen insbesondere Indien und Russland über ein gut entwickeltes Bildungssystem und eine dementsprechend hohe Anzahl an gut ausgebildeten Arbeitskräften.


Standardisierte und dokumentierte Prozesse auf Anbieterseite: Das Vorherrschen standardisierter und dokumentierter Prozesse auf Anbieterseite kann wesentlich zur erfolgreichen Durchführung eines Offshore-Softwareentwicklungsprojekts beitragen. In diesem Zusammenhang ist insbesondere eine Zertifizierung des Anbieters nach Qualitätsstandards wie SEI-CMM oder ISO 9000 hervorzuheben. Ein weiterer Qualitätsansatz hinsichtlich des Prozessmanagements, der in Verbindung mit Offshore-Projekten zunehmend an Bedeutung gewinnt, ist Six Sigma.


Eine Vielzahl der ausländischen Anbieter ist auch bereits nach den genannten Qualitätsstandards zertifiziert. In Indien beispielsweise können die zehn größten Provider alle eine Zertifizierung nach CMM Level 5, der höchsten Qualitätsstufe des CMM-Standards, sowie bis auf eine Ausnahme eine Zertifizierung nach ISO 9000 vorweisen (NASSCOM, 2005).


Angemessene politische und rechtliche Stabilität im Anbieterland: Eine ausreichende politische und rechtliche Sicherheit im Offshoring-Zielland ist nach Aussagen der Befragten ein weiterer Erfolgsfaktor bezüglich der Durchführung eines Offshore-Entwicklungsprojekts. Diese beeinflusst in vielen Fällen insbesondere die Entscheidung bezüglich des zukünftigen Entwicklungsstandorts.


Hinsichtlich der Rechtssicherheit ist auf die Vereinbarung eines sicheren Gerichtsorts zu achten. Dies ist vor allem für eine mögliche Inanspruchnahme von Gewährleistungsansprüchen oder den Schutz von Urheberrechten und Patenten von Bedeutung.


Umfassende Branchenkenntnisse des Anbieters: Der Anbieter sollte umfassende Erfahrungen und Referenzprojekte in der Kundenbranche vorweisen können. Auf diese Weise kann sichergestellt werden, dass der Anbieter über ausreichendes branchenspezifisches Know-how und angemessene Kenntnisse bezüglich branchenspezifischer Standards, Prozesse und Softwareanwendungen verfügt.


Die Auswahl eines Anbieters mit umfassenden Branchenkenntnissen soll zu zusätzlichen Economies of Scale und Scope und somit zu einer weiteren Effizienz- und Qualitätssteigerung hinsichtlich der Leistungserbringung durch den Offshore-Anbieter beitragen. Unter anderem aus diesem Grund ist bereits bei einer Vielzahl der Anbieter eine Spezialisierung auf einige wenige Branchen zu beobachten.


Finanzielle Stabilität des Anbieters: Um der Möglichkeit eines konkursbedingten Ausfalls des Projektpartners vorzubeugen, sollte der Kunde im Rahmen der Anbieterauswahl der finanziellen Stabilität des Offshore-Anbieters besondere Aufmerksamkeit schenken. Dies ist von besonderer Bedeutung, falls der Kunde eine langfristige Zusammenarbeit mit dem Anbieter plant.


Zur besseren Einschätzung der finanziellen Stabilität des Anbieters empfiehlt es sich vor Projektstart den Auftragnehmer einer umfassenden Due-Diligence-Prüfung zu unterziehen. Auch wenn eine solche Prüfung in der Regel vorwiegend der Untersuchung der technischen Ausstattung des zukünftigen Offshore-Partners dient, kann diese dazu beitragen, einen besseren Eindruck von der Finanzlage des Partnerunternehmens zu gewinnen.


Passende Unternehmensgröße des Anbieters: Einem Teil der Interviewpartner zufolge ist es sinnvoll, sich für einen Projektpartner in einer vergleichbaren Größenordnung zu entscheiden. Dies trifft insbesondere für KMU-Kunden zu. Diese Unternehmen genießen in der Regel bei einem kleineren Anbieterunternehmen eine höhere Priorität und demzufolge auch eine höhere Managementaufmerksamkeit als dies bei einem größeren Anbieter der Fall wäre.


Im Gegensatz hierzu zeigten sich Vertreter deutscher Großunternehmen hinsichtlich der Frage, ob sie die Zusammenarbeit mit einem KMU-Anbieter oder einem GU-Anbieter bevorzugen würden, weitgehend indifferent. Lediglich für den Fall erhöhter Skaleneffekte würden diese Interviewpartner eine Kooperation mit einem größeren Anbieter vorziehen.


 


Externe Managementfaktoren

Schaffen einer partnerschaftlichen Beziehung: Von höchster Bedeutung erwies sich bei den Befragungen das Schaffen einer partnerschaftlichen Beziehung zwischen den Projektparteien. Grundlegend hierfür ist die Auswahl eines geeigneten Entwicklungspartners. Zudem sollte bereits zu diesem Zeitpunkt eine langfristige Zusammenarbeit sowie eine für beide Seiten vorteilhafte Win-Win-Situation angestrebt werden.


Damit eine partnerschaftliche Beziehung auf langfristige Sicht funktionieren kann, sollte sich die Beziehung zwischen den Partnern zudem durch Eigenschaften wie beidseitige Kritikfähigkeit, Offenheit und Flexibilität auszeichnen. Langfristig kann sich auf diese Weise eine Form von Vertrauen zwischen den Unternehmenspartnern aufbauen, was wiederum zu einer Minimierung des Risikos, sowohl auf Kunden- als auch auf Anbieterseite, beitragen kann.


Sicherstellen eines kontinuierlichen Kommunikationsflusses: Um einen kontinuierlichen Kommunikationsfluss zwischen den Projektpartnern überhaupt erst zu ermöglichen, ist darauf zu achten, dass die Projektaufgaben nicht auf zu viele verschiedene Projektstandorte verteilt werden. Des Weiteren sollten Kunde und Anbieter einen gemeinsamen Kommunikationsplan erarbeiten. Auf diese Weise kann bereits im Vorfeld eines Offshore-Projekts eine Vielzahl von Missverständnissen vermieden werden. Zudem empfiehlt es sich, dass die Projektpartner ihre Kommunikationsstrategien aufeinander abstimmen.


Obwohl nach Aussagen der Interviewpartner ein Großteil der Projektkommunikation per Telefon stattfindet, bevorzugen die meisten Befragten den Einsatz von E-Mail oder Instant Messaging als Kommunikationsmedium. Diese Medien besitzen gegenüber dem Telefon den großen Vorteil, dass die ausgetauschten Informationen automatisch dokumentiert sind.


Regelmäßiges Durchführen von persönlichen Treffen zwischen den Projektpartnern: Ein weiterer Erfolgsfaktor, der eng mit dem kontinuierlichen Kommunikationsfluss sowie der partnerschaftlichen Beziehung zwischen Kunde und Anbieter zusammenhängt, ist der persönliche Kontakt zwischen den Projektpartnern. Dieser ist insbesondere zu Projektbeginn, beispielsweise bei der Durchführung eines gemeinsamen Projekt-Kickoffs, sowie während des Projektverlaufs beim Auftreten von Problemen von erhöhter Bedeutung.


Positiv auf den Erfolg eines Offshore-Entwicklungsprojekts kann sich auch der Austausch von Mitarbeitern erweisen. So können Erfahrungen zwischen den Projektpartnern leichter ausgetauscht sowie fachliche und kulturelle Diskrepanzen einfacher abgebaut werden.


Frühzeitige und regelmäßige Kontrolle der Projektergebnisse: Insbesondere ein integriertes Qualitätsmanagement ist für das Erreichen der angestrebten Projektresultate von enormer Bedeutung. In diesem Zusammenhang spielt auch die regelmäßige Kontrolle des Projekt-Fortschritts eine bedeutende Rolle. Diese kann beispielsweise durch die Erstellung eines detaillierten Projektplans sowie die Führung eines Pflichtenhefts wesentlich erleichtert werden.


In Bezug auf die Abstimmung der Projektergebnisse hat sich insbesondere die frühzeitige Entwicklung eines Prototyps bewährt. Auf diese Weise kann bereits zu einem frühen Zeitpunkt im Projekt z. B. das „Look-and-Feel“ der zu entwickelten Software getestet und möglichen Fehlentwicklungen entgegen gesteuert werden.


Vereinbaren eines genauen Vertragswerks: Bezüglich der Erstellung des Offshoring-Vertrags erweist es sich als hilfreich, wenn das Unternehmen bereits über Erfahrungen mit der Gestaltung internationaler Verträge verfügt. Dies ist allerdings insbesondere bei kleinen und mittelständischen Unternehmen in Deutschland vielfach nicht der Fall.


Die Inhalte des Vertrags sollten einerseits möglichst genau formuliert sein und somit keine bzw. nur geringe Freiräume für Interpretationen zulassen. Andererseits ist bereits bei der Formulierung der Vertragsinhalte darauf zu achten, dass diese relativ leicht an die sich während des Projektverlaufs verändernden Anforderungen angepasst werden können.


Eine Vielzahl der Interviewpartner hat zudem darauf hingewiesen, dass der Vertrag in der Regel lediglich der Vorbeugung vor möglicherweise auftretenden Problemen, z. B. bei Nichteinhaltung von Abmachungen durch eine der Vertragsparteien, dienen sollte. Der Vertrag ist folglich als eine Art „Sicherheit in der Schublade“ zu verstehen, dem aber beim Auftreten von Konflikten zwischen den Projektpartner eine gewichtige Rolle zukommen kann.


Sicherstellen eines beidseitigen Wissenstransfers: Damit der Offshore-Anbieter das ihm übertragene Entwicklungsprojekt effektiv umsetzen kann, ist es notwendig, dass der Kunde dem Anbieter das hierfür erforderliche Wissen zu Projektbeginn vermittelt. Dies kann beispielsweise durch Schulungen geschehen, die sowohl onshore als auch offshore durchgeführt werden können.


Um eine Abhängigkeit vom Offshore-Anbieter zu vermeiden ist allerdings gleichermaßen auf den Rücktransfer des während des Projektverlaufs beim Anbieter angesammelten Wissens zu achten. Ohne einen solchen kann z. B. eine spätere, interne Weiterentwicklung einer ursprünglich offshore entwickelten Software zusätzlich erschwert werden.


Einrichten einer effizienten IT-Infrastruktur: Das Vorherrschen einer identischen IT-Infrastruktur auf Kunden- und Anbieterseite kann unseren Befragungsergebnissen zufolge die erfolgreiche Durchführung eines Offshore-Entwicklungsprojekts wesentlich erleichtern. Alternativ zu einer identischen Infrastruktur kann für den Offshore-Anbieter auch ein Direct Link (eine direkte Netzwerkverbindung) auf die Infrastruktur des Kunden eingerichtet werden. Auf diese Weise entwickelt der Anbieter die Software direkt auf der Kundeninfrastruktur. Dies hat insbesondere den Vorteil, dass die Integration und das Testen der Software erheblich vereinfacht werden.


Bezüglich der Softwareinfrastruktur kommen im Idealfall auf beiden Seiten dieselben Anwendungen in denselben Versionen zum Einsatz. Ist dies aus irgendeinem Grund nicht möglich, sollte zumindest die Kompatibilität der verwendeten Programme sichergestellt werden.


Zusammenstellen eines geeigneten Projektteams: Studien aus dem IT- und dem Offshore-Softwareentwicklungsumfeld belegen, dass die Zusammenstellung des internen und externen Projektteams einen signifikanten Einfluss auf den Projekterfolg haben kann.



In Bezug auf die Offshore-Softwareentwicklung sind in diesem Zusammenhang allen voran die Einsetzung eines geeigneten Projektleiters, der angemessene Einsatz von Beratern sowie das Festlegen einer sinnvollen Mischung aus Offshore- und Onshore-Ressourcen zu nennen. Zur Steigerung der Effizienz des Projektteams können des Weiteren das Ausstatten der Projektmitglieder mit Entscheidungsbefugnissen sowie das Zuordnen dedizierter Personalressourcen zu dem Offshore-Softwareprojekt beitragen.


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